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如何“做一家好公司”,富德生命人壽田鴻榛:重塑公司價值觀,以專業化贏得客戶

時間:2021年05月31日 來源: 關注次數:0【字體:

5月18-19日,在以“回歸與分化”為主題的“2021慧保天下保險大會暨第四屆新浪金麒麟保險高峰論壇”上,富德生命人壽副總經理田鴻榛出席活動,并發表了題為“以產品引導壽險公司轉型升級”的主題演講。

田鴻榛表示,2017年,富德生命人壽提出“做一家好公司”的發展目標,踐行“以客戶為中心,堅持價值導向”的產品戰略,拋棄對規模的單一訴求。到2020年,公司個險渠道保障型產品占比達到78%,新業務價值率超40%,個險續期保費超200億元,在沒有股東注資的前提下,僅個險渠道就創造了超過120億元的資本貢獻。

在未來發展方向上,他指出,目前富德生命人壽的線上渠道保險滲透度仍然偏低。線上產品信息公開,具備價格優勢,但是客戶仍然面臨購買決策信息的不對稱問題,需要專業的代理人團隊介入。同時,保險的后向服務可以為客戶創造巨大的增益價值,保險+服務將會成為行業未來產品開發的標配。

 

以下即為田鴻榛發言:

各位領導、嘉賓,大家上午好!

非常榮幸參加這次論壇。這兩天很多專家從不同的角度談到回歸與轉型,高屋建瓴,讓我學到了很多,獲得了很多啟示。

剛才崔巍總也介紹了,我原來是做精算的,在監管部門負責產品精算,在公司也負責產品方面的工作,包括新渠道。所以我就從這個角度談談如何通過產品引導公司轉型升級。

 

現在

以客戶為中心,堅持價值導向,2020年個險新業務價值率超40%

 

2016年以前,大家回憶一下,富德生命人壽的標簽最主要的是“資產驅動負債”。在2017年,董事長提出“做一家好公司”的發展目標,并且對“做一家好公司”進行了全面的闡釋,包括對客戶要提供先進的產品和專業的服務,對員工要提供良好的收入和自我成長的機會,對股東實現好的價值和長期可持續的增長,對社會則要促進和諧發展。

從這一年開始,我們拋棄了對規模的單一訴求,重新塑造公司價值觀。在壽險公司大家談價值觀談的比較少,我們在轉型的路上才發現,最底層的價值觀才是引領我們轉型升級最堅定的基石。

公司確定新的價值觀以后,也要重塑產品的價值觀。價值觀其實在我看來代表的是取舍。崔巍總有一句話,說的是產品永遠在追求不可能平衡的三角中找平衡,其實價值觀就決定著我們如何做取舍,在客戶、渠道和公司之間,特別是面臨短期的業務壓力面前如何做取舍。

我們在產品開發的價值觀上,一是以客戶為中心,二是提出了價值導向,同時還創新性的把技術和融合放到了產品開發的價值觀里。比如說在考核上,我們跟其他公司的考核不太一樣,我了解到有些公司在做全行業通行標保的考核,也有公司在做新業務價值的考核,我們公司依托產品提出了綜標考核方式。綜標考核也是以價值為基礎的,考慮了不同繳費期和不同業務價值方面的折算,同時也考慮了保費收入。產品鋪設上,我們重新回歸保障,淡化收益。

通過考核這根指揮棒的牽引,2020年我們個險渠道的保障型產品占比上升到了78%,而且幾乎都是15年期繳以上的重疾產品,新業務價值率超過了40%,個險續期保費超過了200億。五年下來,在沒有股東任何注資的情況下,我們僅通過個險渠道主力產品就為公司創造了超過120億的資本貢獻,這是特殊階段下我們做出的戰略性選擇。

公司在銀保渠道也一直是比較有影響力的,2017年我們在銀保渠道領行業之先,推出了生命360系列項目。什么叫360?360就是在銀行渠道,圍繞一個客戶的生老病死殘提供全方位的風險管理服務。客觀來講,這條路走得不太順利,但是我們在不斷地演進和迭代。

最近我們又和一些開展戰略合作的銀行渠道啟動了新的項目,包括重疾、醫療服務,不斷地從1.0、2.0到3.0的版本進行升級。從價值保費收入來看,我們也在不斷增長,而且是在穩步向前,并沒有提出太激進的目標。

 

未來

打造專業隊伍,提高資源整合能力,開發保險后向服務價值

 

我們的轉型升級內部講只是走過了第一階段,而且走過的是比較容易的以產品價值為導向的第一階段。我非常贊同詹忠總講到的,最重要的還是第二階段——隊伍的升級。

我們的隊伍需要從以組織發展為主轉向到專業化建設,這是我們內部明確提出的目標。從2018年開始,我們與行業內著名的鄭博士合作,推出了專業化培訓項目,持續加大培訓投入。連續三年,包括今年都在不斷地做培訓賦能。

我親自負責科技賦能,給營銷伙伴們提供數字化營銷以及培訓相關工具的支撐,為客戶提供線上服務保全等一系列功能,并持續迭代演進。通過產品的組合聚能,通過服務支撐,給一線人員賦能。隊伍轉型中我們也經歷了巨大的陣痛,但是我們的績優人力提高了近1倍,績優產能提高了25%。

轉型升級在新時代、新階段下還面臨更大的挑戰。這兩天很多朋友也提到了,我們沒有從人口的結構看,更多的是從消費者的年齡層次來看。上一階段我們保險的消費者主要還是60、70后,而現在80、90后的占比已經超過了50%。詹忠總剛才提到消費人群發生了改變,消費需求發生了改變,在這種消費需求的改變下,我們需要做的事情特別多。

我在內部有一句話叫一代人賺一代人的錢,我們的消費者已經變成了80、90后,我們的服務者也需要加入80、90后。我們對客戶需求和供給短板進行了一系列分析,產品上,客戶對我們提出了差異化的需求,他們需要非常有信譽度的咨詢決策服務。渠道上,線上購買對傳統渠道的沖擊非常大,服務上,新的醫療問診、養老社區、智能核保核賠等越來越成為行業的標配。

我們也認可我們線上渠道保險滲透度仍然偏低。線上產品具備信息公開和價格優勢,但是客戶仍然面臨購買決策信息的不對稱問題,需要專業的代理人介入,而代理人只有走專業化的道路才能提升客戶的信任度。同時,我們認為保險的后向服務可以為客戶創造巨大的增益價值,需要不斷提高產品開發中對資源的整合力度,保險+服務將會成為行業下一個產品開發的標配。

從去年開始,我們進行了新模式的探索,我親自在主導這個項目。在新模式的探索下,我們把核心的10萬用戶拿出來進行標簽化,對這10萬名用戶進行深度研究,包括客戶畫像,包括如何對這批客戶進行精準的需求分析和數據智能化運營,給這10萬客戶打上了超過300萬的標簽。通過網絡直銷的方式對代理人實施數字化賦能和數字化管理,不斷提升他們的運營效率。

現在我們這一批代理人,人均服務的用戶數超過了800人,年均人標超過了50萬,下一步的關鍵是不斷降低用戶的信任成本,真正的踐行壽險的長期主義,帶來真正的信息公開。有一個很有意思的數據,我們這批客戶的次月留存率超過了50%,而且這一批期繳保單繼續率超過了97%。

以上就是我們對于過去五年在轉型升級上做過的一些小事,做了一些簡單的分享。轉型升級的路很長,而且會存在很多阻礙,但是我們相信,道阻且長,行則必至,謝謝大家!

(來源:慧保天下)

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